Pourquoi votre plan de compétences est un outil de progrès ?

Pourquoi votre plan de compétences est un outil de progrès ?

La recherche de la performance implique d’être attentif à ce que l’évolution de ses équipes accompagne l’évolution de ses marchés. La formation est une solution mais souvent mal alignée sur un besoin insuffisamment précisé, elle ne tient pas toutes ses promesses. Le plan de compétences aide à centrer son effort de développement sur des besoins mesurés de l’entreprise. 

Ce billet présente comment un plan de compétences permet de cadrer efficacement les actions de développement de ses équipes dans le contexte de l’entreprise. La première fonction de ce cadre de référence est de permettre à l’équipe dirigeante de visualiser plus simplement et plus précisément sur quoi et comment chacun de ses collaborateurs est perfectible.

AU SOMMAIRE

• Pourquoi de nombreuses formations échouent à produire le changement escompté ?
• Qu’est-ce qu’une compétence ?
• Comment définir les compétences nécessaires à l’entreprise ?
• Une méthode pour passer du plan de compétences au plan de progrès

POURQUOI DE NOMBREUSES FORMATIONS ÉCHOUENT À PRODUIRE LE CHANGEMENT ESCOMPTÉ ?

Les commerciaux sont formés, parfois à plusieurs reprises au cours de leur carrière. Si les programmes de formation (techniques de vente, négociation, techniques de conclusion…) sont complets, la mise en pratique sur le terrain est peu visible. La formation s’en trouve vite oubliée et le retour sur investissement est insuffisant.

Dans le même temps, les managers, focalisés sur l’opérationnel, peinent à trouver le temps et les méthodes pour  accompagner et entraîner leurs commerciaux dans l’évolution de leurs pratiques.

Un plan et des programmes de formation trop catégorisés

L’entreprise adopte souvent un programme de formation qui est établi à partir de résultats constatés, d’observations sur le terrain et de besoins formulés. Cela ne suffit pas toujours pour déceler les points transverses qu’il serait utile de développer.

Des formations calées sur une durée fixe

Les formations sont prévues sur 1 journée, 2 voire plus. Au delà, chacun des participants retourne sur le terrain et en l’absence de suivi spécifique, ne va mettre en oeuvre qu’une petite partie des acquis de la formation.

Le dilemme du formateur

• Comment transmettre le contenu utile pour être complet et compris de tous et dans le même temps, garder de l’espace pour mettre en pratique avec suffisamment de simulations, jeux de rôles et entraînements ?
• Comment réserver à chacun un accompagnement formatif personnalisé ?

C’est un équilibre parfois délicat à trouver entre la transmission de savoirs et le développement de la compétence individuelle.

QU’EST-CE QU’UNE COMPÉTENCE ?

Il existe plusieurs définitions de la compétence. Celle qui nous paraît la plus pertinente est celle exprimée par  Jacques Tardif de l’Université de Sherbrooke en 2006 à savoir :

Pourquoi cette définition est-elle complète ?

• Le savoir-agir signifie que la personne qui détient la compétence saura adopter une démarche optimale pour la résolution d’un problème. Il est complexe car savoir agir suppose être capable d’ajuster sa démarche si toutefois la situation du problème évolue. On est loin du simple savoir-faire qui est un ensemble de tâches, figé voire automatisable.
• Si un savoir-faire est souvent un enchaînement de procédures, un savoir-agir complexe implique une réflexion permanente sur son action. C’est en usant de cette capacité de réflexivité sur leur propre action que les équipes parviennent à s’améliorer sans cesse.
• La mobilisation et la combinaison efficace de ressources nous renvoie à la nécessité de savoir recourir aux bonnes ressources mais également de savoir les exploiter en synergie et en interdépendance.
• Dans les ressources internes, il faut comprendre les postures, comportements, attitudes et habitudes. On dépasse les simples savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les ressources externes peuvent prendre diverses formes telles que l’informatique, les équipements, les publications et les interventions de collègues, partenaires ou experts.
• Une personne compétente sait reconnaître les similarités entre diverses situations et elle sait également s’adapter aux nuances de chacune dans leur contexte ou au sein d’une même famille de situations.

En quoi cette définition est-elle utile dans l’établissement du plan de compétences ?

En utilisant cette définition comme trame pour définir les compétences qui nous sont utiles, on crée un modèle exploitable à tous les niveaux de l’entreprise. Les commerciaux peuvent s’auto-évaluer dans une posture réflexive par rapport à leur activité. De la même façon, les managers ont à disposition un  outil  qualitatif de mesure de la performance.

Chaque compétence est ainsi définie par ses propres caractéristiques, à savoir :

• Elle est globale
• Ses dimensions sont multiples (une compétence mobilise plusieurs savoirs, savoir-faire, savoir-être)
• On la mentionne en référence à un contexte, en situation
• Elle devient de fait évaluable : On va pouvoir proposer des plans de progrès personnalisés pour chaque collaborateur, fixer les critères et évaluer la progression. C’est un modèle qui pourra aussi être utilisé comme  référence lors des entretiens et tests de recrutement.

Cette trame est utile pour construire un plan de compétences dans l’entreprise dans lequel les  équipes  trouvent :

• Un cadre de référence aligné sur l’opérationnel
• Une bible de bonnes pratiques mesurables et évaluables.

Ce plan est de plus, facile à faire évoluer. Les besoins en compétences, les ressources et les moyens employés sont des variables de l’entreprise. Pour exemple, la digitalisation croissante des métiers  fait que bon nombre de compétences s’enrichissent de pratiques nouvelles. 

COMMENT DÉFINIR LES COMPÉTENCES DONT L’ENTREPRISE A BESOIN ?

Une compétence n’est pas une suite d’objectifs. Un objectif est centré sur une tâche à exécuter ou un but à atteindre.

La compétence est centrée sur l’individu et sa capacité à répondre à une situation. Elle mobilise un ensemble de connaissances, habiletés, attitudes, expériences et stratégies. Pour définir une compétence, on fait se rencontrer des connaissances « coeur de métier », des savoirs transverses et des aptitudes comportementales (soft skills).

Prenons un exemple courant  : Une entreprise de distribution vend des produits et des services avec une force de vente en show-room et une force de vente itinérante.

Situations professionnelles du métier de Technico-commercial itinérant

• Réaliser une démarche de vente avec un client ou prospect
• Participer à un salon en tant qu’exposant
• Organiser un déjeuner d’affaires
• Définir une thématique de réunion d’informations et l’organiser
• etc.

Les compétences correspondent à des activités-types exercées par les professionnels en situation de travail.

Les compétences nécessaires dans le métier du Technico-commercial itinérant

• Prendre des rendez-vous par téléphone
• Mener un entretien de vente
• Négocier
• etc.

Définissons la compétence « Mener un entretien de vente »

Etre compétent c’est être en capacité de produire quelque chose. Mais cette production a aussi ses pré-requis, des critères d’exigences, on les appelle des composantes essentielles. Notre Technico-commercial dans l’exercice de sa mission doit également connaître ses produits, son marché et faire preuve de l’organisation adéquate.

Les composantes essentielles dans l’action du Technico-commercial itinérant :

• La maîtrise des caractéristiques techniques de l’offre produits
• La connaissance de son marché
• L’organisation de son activité.

Pour finir, nous allons décrire notre compétence en faisant figurer dans une grille tous les jalons qui la composent.

TRANSFORMER LE PLAN DE COMPÉTENCES EN PLAN DE PROGRÈS

Le référentiel de compétences applicable dans l’environnement et le contexte de l’entreprise est construit. C’est un outil de management. Si l’environnement ou le contexte évoluent, il est très simple de mettre à jour ce référentiel.

 

Tout est prêt, il suffit de mettre dans vos grilles de performance les différents items qui composent la compétence telle qu’elle a été définie.

Il est nécessaire de fonctionner de la même façon avec les items des composantes essentielles liées à chaque compétence.

Vous obtenez ainsi un outil puissant pour apprécier qualitativement avec des critères identiques le travail de chacun.

En renseignant vos propres évaluations issues des résultats, des tournées d’appui ou du déclaratif, vous faites vivre un tableau de bord compétences qui vous permet d’accompagner la progression de votre équipe. Vous visualisez où se situent les points de progrès de chacun et où il faut porter l’effort pour s’améliorer.  Il ne vous reste qu’à bâtir un plan de progrès individuel et collectif comme sur l’exemple ci-dessous.

Voilà, j’espère que cet article vous sera utile. C’est un fonctionnement facile à mettre en oeuvre quelle que soit la structure de votre entreprise. C’est un outil profitable car il oblige tout le monde, commerciaux et managers à prendre du recul sur leur activité. Cette attitude réflexive est la première source de progrès car elle conduit chacun à se nourrir des bonnes pratiques des autres. Le chemin de l’amélioration continue commence là.

Si vous le souhaitez , nous sommes bien sûr prêts à vous aider dans votre démarche. N’hésitez pas à prendre contact pour obtenir davantage d’informations, nous sommes à votre écoute.

 

 

 

 

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